中国企业纷纷将目光投向海外，寻求新的增长点。出海已成为当前最热门的方向。经过多年积累，中国企业在家电、新能源汽车、手机等领域的产品力与供应链优势不断显现，凭借强大的制造能力与成本优势，持续扩大在全球市场的份额。

  然而，与前述领域相比，代表中国文化和高端消费的白酒行业在出海进程上明显滞后。公开多个方面数据显示，2024年中国白酒出口额9.66亿美元，仅占全球烈酒出口的2.4%；2024年中国白酒出口量为1.64万千升，仅占同年中国规模以上企业累计白酒产量的0.39%。在2023年公布海外销售业绩的白酒上市公司中，仅贵州茅台、五粮液出口额超过10亿元，其中茅台海外营收约43.5亿元，其余上市公司海外营收皆不足3亿元。同时，中国白酒出口花钱的那群人仍以华人为主，国际市场认知度有限。在西方酒吧文化里，白酒还是一种文化上的猎奇，而难以成为主流。如何让白酒等代表中国文化的消费品真正进入国际主流市场，成为当前值得重视的现实课题。

  对照之下，日本清酒的国际化历程提供了有价值的参照。日本清酒与烧酒制造商协会（JSS）公布的最新清酒出口多个方面数据显示，2024年出口总值达到435亿日元（大约人民币20亿元），较上一年增长6%，共向80个国家发货345万箱（9升当量）清酒，创下历史上最新的记录。自2020年以来，出口总值增长了1.8倍，平均单价增长1.3倍，出口目的地数量增加了19个。高端清酒市场在过去五年中实现了显著增长。除了本就表现不俗的亚洲地区外，2024年清酒在北美地区出口增长27%，西欧地区同比增长18%。特别是英国和法国，分别增长了约3倍和2.6倍。如果从出口额看，中国白酒明显超过了日本清酒，但是从产业体系、消费认知、市场行情报价以及国际化程度而言，后者其实更具优势。

  安邦智库的研究人员认为，清酒承载着独特的文化符号和工艺传统，体现出日本人追求“精致”“纯粹”的文化特质。其国际化进程不仅改变了日本酒类产业的结构，也成为一个典型的传统消费品走向全球化的样本。整体看来，清酒从地方传统产品成长为国际酒类代表，背后呈现出三条长期趋势。

  首先，日本清酒的出海始于文化场景的全球化。清酒并非通过广告营销走向世界，而是借助日料的全球普及进入主流消费视野，所谓“搭船”出海。以当前日本清酒出口的前五大市场中的唯一在亚洲以外的美国市场为例，日本饮食传入美国可以追溯到19世纪中期日本移民开始来到美国。起初，日本食品主要由日裔美国人消费，后期随着美国人对健康营养的重视度提升，含有海鲜、蔬菜和少量油，且重视新鲜度和质量的日本菜慢慢的变成为了健康人士的热门选择。截至2022年12月，全美日式餐厅数量已达23064家，较首次调查的1992年（3051家）增长7.6倍。而受美国世界“超级大国”的影响，“日料热”在北美和欧洲多个发达国家扩散。作为广义上的“日本酒”，在日本饮食文化传播开来之后，清酒作为日料的佐餐饮品，通过布局海外日料店，乘“日料热”之东风进一步打开了海外市场。据清酒研究所和华福证券研究所梳理的调查显示，超过四成的日本海外受访者第一次饮用清酒的契机是和日本文化以及日本料理有关。

  现在的全球市场上，“Sake”已不再是陌生的外来词，而成为英语世界中使用频率极高的日语借词之一，与“Kimono”“Samurai”“Sushi”并列，象征着日本文化。此外，许多清酒企业主动寻求跨界合作，比如通过和优衣库等日本服装品牌的全球化营销进一步强化其文化符号属性。可以说，清酒不仅是餐桌饮品，更成为一种日本生活方式的代表。

  其次，日本清酒的国际化体现出一种由“量”向“价”的战略转型。受日本国内人口老龄化与消费饱和影响，日本清酒行业从2000年起进入结构调整期，众多小型酒企退出市场。清酒生产公司数在2021年约1544家，比峰值减少了一半以上。这也代表着资源逐渐向少数具有品牌力与规模的酒企集中。

  与此同时，出口单价持续上涨，比如在中国市场，清酒的溢价能力持续增强。2023年，日本清酒出口至中国市场的均价达到每升2151日元（折合当时人民币103元），同比上涨12.2%，在全球主要出口地中，这一价格仅次于中国香港和新加坡两个地区。具体而言，高端品牌如出羽樱、獭祭、八海山、菊正宗等不断通过差异化定位和产品分级（例如“纯米酒”“吟酿”“大吟酿”）清晰划分品质区隔，使消费的人在价格与风味之间形成直接对应认知。另一方面，日本政府与行业也在制度层面持续努力：推动日本酒地理标志（GI）体系、强化产区标识、保护传统酿造技艺，乃至将传统酒造技艺推动为文化遗产，为清酒在全球市场获取文化信任与制度背书。清酒的高端化与文化化，使其从一种特色产品，成功跃升为具有品牌壁垒的高的附加价值消费品。

  最后，日本清酒并不满足于出口贸易，而是通过资本运作与渠道协同构建全球产业网络。宝酒造株式会社（Takara Shuzo）是日本最早实现清酒产业国际化的企业之一。其很早意识到，要想在国际市场立足，必须建立起从生产到渠道的完整体系，而不单单是把酒从日本卖出去。它的策略更像是一种“在地经营”的方式，即把清酒当作一个能够在不同文化中重新生根的产业来运作。

  1982年，为了进军美国清酒市场，宝酒造先收购了美国清酒制造商沼野酒造株式会社（Numano Shuzo Co., Ltd.）的股份。次年，公司更名为宝酒造美国公司（TakaraSake America, Inc.），并开始生产和销售产自加州的“松竹梅”（Sho Chiku Bai）系列。由于加州的稻米和水质与日本不一样，清酒的生产并非易事。不过，通过对生产的基本工艺的全面改进以及其他创新举措，该公司最终成功酿造出了与在日本市场售卖的同等品质的清酒。

  实际上，不仅是日本清酒，包括日本啤酒、烈性酒和其他酒类在内的日企都意识到了通过资本运作与渠道协同构建全球产业网络的重要性。三得利收购全球烈酒巨头比姆公司（Beam Inc.），将Jim Beam、Courvoisier等品牌纳入旗下，迅速跻身世界前三大烈酒集团。朝日啤酒通过并购、合资与授权销售等多元路径实现跨区域渗透，尤其是在欧洲与大洋洲市场形成稳固布局。

  这种“资本+渠道”的扩张模式使日本酒企能快速适应不一样市场的监管、税制和消费文化，实现本地化运营与风险分散。从结构上看，收购带来品牌与产能，合资提供市场与资源，渠道合作保障终端触达，三者共同构成日本酒水国际化的“三角支撑体系”。

  总而言之，从日本清酒的全球化之路能够正常的看到，传统产业的出海需要超越单纯的贸易逻辑。真正的成功，不在于卖出了多少酒，而在于让世界愿意为这种文化认同买单。换言之，商业逻辑很重要，文化叙事也同样重要。无论是白酒还是其他种类的消费品，其实都是这样。

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